隨著我國經濟和教育事業的發展，基礎教育階段“有學上”的問題已經基本解決，“上好學”的問題成為主要矛盾。面對教育現狀，《國家中長期教育改革與發展規劃綱要》已經明確將“教育公平、教育均衡”作為了最為重要的核心政策內容。第四章第9條指出“推進義務教育均衡發展。均衡發展是義務教育的戰略性任務”。如何保證政策落地？《綱要》也給予了正面回應，第十四章42條指出“擴大優質教育資源，增強辦學活力，提高辦學效益。各地可從實際出發，開展公辦學校聯合辦學、委托管理等試驗，探索多種形式，提高辦學水平”。而集團辦學是教育改革的舉措之一，也是尋求教育均衡化辦學的主要趨勢，通過集團辦學，擴大優質學校的服務半徑、覆蓋半徑，彰顯教育公平和實現教育效益最大化。

　　2008年前后，芳草地國際學校在上級領導和有關專家的指導下，經過反復論證和深入研究認為：現行管理模式已經不能適應學校的發展，必須通過改革，實現集團化辦學，集約式管理，以保證學校科學發展和可持續發展。如何通過集團化辦學，保證所屬校區高位均衡？我們明確以下策略：文化凝聚、旗艦示范、特色共創、規劃導向、標準導行、課程共建、資源共享、層級負責，藉此，規范集團化辦學，深化集約式管理。

　　策略一：文化凝聚

　　通用電氣公司(GE)是道·瓊斯工業指數1896年創立以來唯一一家至今仍榜上有名的企業，其CEO杰克·韋爾奇說他在GE其實只管兩件事，那就是推廣文化和制定戰略。文化建設于集團化管理的重要性可見一斑。

　　企業如此，辦學同樣如此。帶著這樣認識，我們認真梳理了學校50余年的辦學史，經過深入調研，我們形成如下共識：國際化是“芳草教育”的神圣使命、規范化是“芳草教育”的有力保障、信息化是“芳草教育”的發展趨勢、集團化是“芳草教育”的必然選擇。明晰了辦學特征，學校也就有力準確定位。在此基礎上，我們進一步明確了學校的育人目標：培養具有中國情懷、國際視野的芳草學子，這樣的孩子一定要熱愛中國、關愛世界；要自信樂群、充滿活力；要會學善用、充滿好奇。育人目標的明確為學校教育教學管理指明了方向。

　　其次，我們提出“易知易行、和而不同”為學校的管理理念。關于“易知易行”要做到“尊重規律、尊重計劃，立足常規、立足特色，遇事三思、整合為佳，敢于放棄、舍即是得”。“和而不同”要形成32字共識，即“和實生物、同則不繼，守正出新、成己成人，包容尊重、選賢與能，美美與共、芳草大同。”

　　立足學校發展特征、育人目標和管理理念，我們獲得了對學校未來發展的系統思考，即：以芳草文化為凝聚，堅持國際化辦學特色，整體構建價值體系、育人體系、質量標準體系、家校社會互動體系，全面提升芳草辦學水平。

　　策略二：旗艦示范

　　一個教育集團往往是基于一所名校發展起來的。這個名校往往是這個集團中最核心的部分，就像一個艦隊中的旗艦一樣。“芳草教育”集團正是基于芳草地國際學校長達半個多世紀的辦學積淀而一步步發展成為今天一校八址的辦學規模。實施旗艦策略之先，我們深入剖析“旗艦”點，確定其為學校形象、教師形象、學生形象的“旗艦”的代表，更好地彰顯芳草品牌，并全面規劃，精心打造，促其成為辦學質量的旗艦，在出名師，育英才方面起到引領作用，在管理方面、辦學特色建設等方面成為引領的旗艦，帶領整個集團揚帆遠航。

　　策略三：特色共創

　　從辦學之初到現在，芳草毫不動搖地堅持走開放辦學的發展道路，以持之以恒的探索與實踐，見證了首都基礎教育國際化發展的腳步，在我國基礎教育史上留下了清晰的足跡，其國際化辦學經驗也將成為學校進一步發展的寶貴財富。因此，堅定不移地堅持開放辦學，走具有芳草特點的國際化辦學道路，理應成為“芳草教育”集團所屬校區立足實際、面向未來的必然選擇。

　　“芳草教育”集團要深入總結和梳理學校涉外教育的歷史、早期國際教育的發展過程與輝煌成就，在課程設置、學生管理、教師管理等方面做深入的研究，在研究中探索規律，達成共識，以服務于學校教育教學改革和管理實踐。要奠定高質量“芳草教育”，培養未來國際化人才，這樣的孩子應該既具備東方傳統的優勢，即崇尚讀書、集體意識強、認同規范、學習刻苦、理解水平高、邏輯思維強等；又能吸納西方教育精華，使學生知識面寬，實踐能力、適應性、獨立性強，個性特點鮮明。要加強人才培養，建設國際化的教師隊伍，《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010-2020年)》明確提出要“擴大教育開放”與“加強教師隊伍建設”，為此，要借鑒國際化教師專業標準，助推芳草明名工程，推進教育國際化，建設高素質的教師隊伍。

　　策略四：規劃導向

　　方向永遠比速度重要。集團化辦學尤要重視規劃導向策略。集團發展規劃如何能助于辦學目標、育人目標的的達成，如何針對學校發展的整體性、長期性、基本性問題給出有效解決辦法，為此學校整合各方面的資源制定了詳細的《“十二五”發展規劃》，在此基礎上，分別制定“三年行動計劃”“教師隊伍發展計劃”“信息化發展計劃”等各方面的規劃，力爭把學校發展規劃落實到每個校區、每個部門、每個項目之中。在規劃管理中，我們首先要強調剛性，對于規劃中的工作不是可有可無，也不是可做可不做，必須要嚴肅、嚴格、嚴謹地執行；其次執行的過程和結果要能控制且不斷修正。在規劃執行中，從集團管理層面，我們明確提出“計劃管理”，分別做好“按規劃制定計劃”“按計劃開展工作”“對照計劃看成效”“分析結果反思計劃”等幾個階段的工作，扎實推近規劃落實，促進學校不斷發展。

　　策略五：標準導行

　　制定學校質量標準是適應國際化大趨勢的必然選擇，其可以有效提高學校的學校管理水平，使學校管理規范化、制度化、科學化、有效化。我們針對學校實際，著眼學校發展，明確時、空、人、事、擇等具體指標，構建以芳草文化為引領的、促進各方面工作的《芳草教育質量標準體系》。這個體系包括“領導力、執行力管理””“規劃計劃管理”“學術管理”“資源管理”“安全管理”“結果管理”八個方面三十四個項目。為提高對標準體系的理解力和執行力，學校建立了“總校——校區”兩個層次的標準講解團，利用干部會、校務會、教師培訓會等各種層次的會議進行標準解讀和宣講，讓每個干部和教師正確理解標準的的內容和評價方式，為實施標準做好準備。

　　制定學校教育質量標準，我們關注學校質量的各個環節，重視師生中心，以人為本，重視結果管理，以終為始，關注目標，有效落實，體現一種全面的質量觀。當然，我們也清楚，任何標準都不會是一蹴而就的，《芳草教育質量標準》還需要在實施過程中不斷完善。

　　策略六：課程共建

　　課程在學校教育中處于核心地位，教育的目標、價值主要是通過課程來體現和實施。針對學校實際情況和特點，我們以“國家課程校本化實施”的思路，整體構建具有芳草特征的課程體系；從實際出發，研究制定課程實施方案，廣泛征求領導、教師的意見，宣傳課程建設理念、確定課程實施的實驗校、實驗年級、實驗班，制定相關制度，同時指導各部、各校課程建設工作。各校區根據學校實際，特別是師資構成，確立實施國家、地方、校本化研究的重點學科，確立各自主攻方向，學術部牽頭，配備市區級骨干教師等學科優秀教師，組成研究實施團隊，確立重點研究人、實踐的年級，運用科學的研究方法，有序推進。經過校區實踐，匯總成功經驗，確立新的實驗校區，在集團所屬校區中推廣。為保證科學性，成立以集團管理組、指導組、學校發展顧問委員會、教師專業發展委員會人員為主要成員的芳草地課程體系建構評價組，負責各項課程標準審核和對標評價的工作。

　　策略七：資源共享

　　集團化辦學要形成價值共同體的同時要形成利益共同體，共享辦學資源。這個“資源”主要指品牌資源、人力資源、物力資源、智力資源、信息資源、社會資源等。

　　學校圍繞芳草教育品牌的培育、傳播、創新進行系統思考、設計、實踐，并明確芳草品牌為總校共有，任何人、任何校區不得以任何形式出讓學校品牌，凡簽訂合同、協議、聯合舉辦活動等，必須經總校同意；在管理方面，人力資源部對崗位設置及職責、人力資源計劃、招聘、甄選、培訓、績效管理、薪酬管理、人際關系等要素進行深入研究，建立相應機制、形成系列文本，指導各校有序工作；總校對物力資源，特別是標配以外的高值資源進行統一配置、使用，以集中核心力量，并節儉、約束、高效；總校設立學術部、質量保障部等部門，集中教師、專家智慧，整合科研機構、學術團體、高校等社會力量對學生、對教育教學深入研究，引領各個校區、廣大教師把握規律，做真正的教育；信息資源是集團化辦學的重要支撐，且“共享信息”比“擁有信息”更有價值，為此總校建立數字化平臺，采用科學的測量和分析工具來獲取各種信息，并加以分析，為校區工作提供支撐；重視社會資源管理，建設學校家庭社會共營共贏體系，從家長資源、社區資源、社會資源三方面系統構建，密切聯系、協調，以完善和促進各個校區的管理。

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